马成功演讲:构建三轮驱动的赋能型组织

2020-01-19 作者:教育信息   |   浏览(114)

  

构建三轮驱动的赋能型组织

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  2019年3月15日,在中国标杆企业考察培训中心、中国标杆学习俱乐部主办的2019全球标杆学习高端峰会上,小米谷仓学院总顾问,原京东大学执行校长马成功进行了以“打造超级组织——构建三轮驱动的赋能型组织”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

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  讲者??马成功?小米谷仓学院总顾问,原京东大学执行校长

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  今日笔记达人? 任筱米

  

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一、标杆学习

  

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  2000年,我从中科院信息所毕业进到企业,经历过诸多不同的不同企业后,我发现标杆学习是培养管理者最好的方法。

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  1.10天魔鬼行程

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  2005年我在李宁,我们安排了一个非常高端的培训项目,拉着李宁的领导班子,一共10个人,去日本韩国两周。去的不是体育用品公司,而是去丰田、三星,顺便考察当地的体育用品市场。

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  在那两周,我是一个设计者和陪同者,整个行程可以说是魔鬼行程,每天只有3个小时睡觉时间。

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  白天安排行程,领着大家去看去学,学完之后晚上吃完饭,立刻领大家进行3小时时长的ORID(焦点呈现法,对事实进行分析和感觉某一工具和方法:O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析,D行动-基于事实的下一步行动)复盘。结束后,高管回去休息,我把他们说的话要整理成文字,形成书面形式的总结。

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  就是这样一个10天的过程,铸就了李宁后边连续性高速成长的成绩,从04、05年的20多个亿,到后来的百亿。(请问这里是营业额、利润、还是市值?)

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  2.超级组织

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  标杆学习真的不是走马观花,我们设计这个行程,首先一定要知道学什么,其次是怎么学。

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  我们学这些厉害的公司,背后不是学某个人,某个产品,某个故事,而是学它的组织是如何打造出来的。我将其称为超级组织。

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  我们先看看组织是什么。比如管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由,这是很多员工对组织的若干描述。

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  在这种环境之下,大多数组织其实不希望自己的员工太觉醒,而是希望他们只用手和脚就行了,就像典型的福特生产线一样。

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  但在这个时代,随着我们的培训功夫越来越强大,员工在组织里的成长速度越来越快,随之而来的就是觉醒,人一旦觉醒就会看到组织的问题。

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  因此,我这样定义超级组织:

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  你的组织能不能激活每个员工,让他们上班兴奋起来,甚至绽放。看到阿里的铁军,可以看到这些人是真的是愿意上班,并且怀揣感恩,不愿意在家待着。

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  感恩这个大家可能觉得很难理解,心里会想:上班我是在给公司做贡献,为什么我还要感谢这个组织?但你会发现,优秀企业后边一定有这个元素,每个员工回顾自己成长的时候都会感恩组织。

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  为什么呢?这里有很关键词,我把它称之为给力,就是一个员工如果没有组织的帮助,可能无法搞定眼前的事情;你之所以做成很多事情,其实是因为你骑在大象身上。

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  这,就是组织对人最大的,也更快速有效的帮助。

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  阿里背后的成功,除了这种力量的激活外,还有公司平台化的模式。当一个组织能够做到为每个员工赋能助其快速成长时,员工就真的舍不得离开,也真的离不开这个组织了。

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  我们看一家公司时,要看它的赋能是如何做的,这对每个组织都有借鉴意义。如何借鉴呢?

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  案例:国内标杆企业——福州游戏公司网龙

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  这家公司为了让员工热爱上班真的是不遗余力,它建立了一个星际迷航企业号,按照那个飞船买了一个版权,做了总部大厦,有一个环绕的湖。周末时,员工在公司加班,家人就在湖边玩耍。

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  最后发现这家公司员工提离职时,最大的阻力竟然是家属。为什么?因为周末没法玩了。

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  在整个楼的中间有非常大的游泳池,30米的高台,完不成任务时一个个跳下去,凡是有矛盾的部门派最强的选手上来打一场。最有意思的是,在楼中间有一个完整的真恐龙的模型。

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  我想这样的环境,是一个组织对每个员工最大的支持,我把它称之为硬件。

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  还有一个是软件,那软件是如何在内部推动每个员工愿意上班、愿意做贡献呢?

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  像大家知道的OA一样,它就是靠积分推动员工不断做贡献。你只要登录一次就给你发3朵花算积分,然后你送出去一朵花你得10分,获赠者也能得10分。

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  以此推动人与人之间的连接,打破部门之间壁垒;上课有分数,回答问题有分数,抢任务也有分数。每够6000分就拥有一次抽奖机会,最关键的一项5万元,后台设置好一年两个名额。

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  这样,每个员工都会觉得这5万元万一就是我的呢?所以,每个员工上班就是在挣分数,以此换取抽奖机会。

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  抽奖完之后6000分清零接着跑,6000分沉淀下来总积分,达到16000分时可以向公司申请换成160个星,做成胸卡放在胸前。这会让员工感受到深深的荣誉感。

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  你创造多个通道,这里面好玩的也越来越多,员工参与度也会原来越高。当然,软件硬件双管齐下,员工一定不愿意离开你,也离不开你。

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二、打造生态型组织

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  谈到组织,我们要理解一个话题,现在很多企业,都开始研究一个现象:生态。

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  达尔文研究物种起源时发现的珊瑚礁效应,只要有珊瑚的地方,周围的鱼类一定越聚越多,大约40%的鱼类种类都会在珊瑚礁周边发现。是因为珊瑚礁漂亮吗?

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  研究发现有两个原因:珊瑚礁本身就是挑环境的物种,它领头其他鱼跟进,并且珊瑚礁有一种钙化物质,一旦要死去保留的钙化物质成分就越多。鱼越多,珊瑚礁提供的养分就又多,养分越多鱼活得越好,珊瑚礁也活得越好,属于共生关系,这就是生态。

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  珊瑚礁生态最开始的初心,就是珊瑚礁要有一个想法:我,能为别人做什么?

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  我经常看到企业部门之间相互斗来斗去,这背后都不叫生态。生态的逻辑是:我的存在,让别人活得更好的地方是什么,让别人离不开的地方是什么。

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  所以,现在不仅要学标杆企业如何做,还要学自然界中的各种现象。

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  这种模式下,如果你能做成珊瑚礁的模式就是平台。根据我近5年在互联网公司的工作经验来看,互联网公司之所以能快速颠覆传统企业,是因为在组织模式上已经从竞争的企业关系,进入到共生的平台生态模式。

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  如何你的组织是一个封闭的、竞争型的组织,资源是掠夺性的,那就还不行。你必须围绕平台共享开放的模式来打造才行。

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  举个例子,IBM在10年前是最赚钱的公司,但突然间发现它的业绩开始下滑,下滑之后进行复盘,发现战略、模式、人员能力都没有问题。到底哪里出了问题呢?后来发现,原来是赚钱的对象没有了,同时也意识到自己破坏了生态,导致周围的人失去购买能力。

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  所以,IBM后面制定的10年策略有非常重要的一条,建立良好的生态模式:让合作伙伴、经销商,包括客户、潜在客户先赚钱,这10年哪怕IBM不赚钱,也要让他们先活得好。

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三、组织力量

  

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  如何看一个组织能够更有力量?推动每个人的知识从隐性、显性到云端。如果所有知识都存在个人头脑里,那这个组织能力就太弱了。

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  最需要做的是什么?让员工边工作边把头脑中的经验显性化,变成个人文档的PPT、话术。最好的培训不是上课,而是在会议过程中把内容记录下来,将话术进行优化。

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  当形成一定体系化时,将其上传到组织内部的云端,进而形成人人可调用的平台。这样每个员工拜访客户时,就不用单纯靠自己的电脑解决问题,而是连着一个组织的系统和大脑,随时帮助解决用户问题。

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  你以为抖音只是娱乐工具吗?其实它是非常好的学习工具。没有抖音之前,想要拍出有动画有音乐有笑点的视频,只有专业级选手才能做到。但抖音的出现,改变了这种状况:抖音用显性化工具,让人能够把理性的东西,极易展现出来,传播出去。

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  最开始是提供一个教材5分钟教你用手机拍,然后还找专业选手做一些教学视频放上去,激发大家更多地传播。

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  5年前在京东时,我们做了一个京东TV,也是短视频。我们发现短视频在内部员工中传播非常广,因此我们做了一个平台,鼓励每个员工用手机把工作中的小诀窍录下来上传,靠点击给奖励。不到2天时间,就有2000多个视频传上去。

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  我给大家提供一个快速的收集员工的信息的好办法:各种文化活动。

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  在组织里,最值得打造的不是个体,要寻求个体的成长,微信、得到、樊登读书都可以为你提供帮助,但你自己没法推动这些事情发生,所以只能把铁打的营盘练出来,才能发挥组织的力量。员工也会因此觉得组织很给力,会对你心存感激。

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  得到内部有一个会议制,把内部开的会放到网上全网公开,所有用户都可以听,从2016年9月份开始,到现在已经做了两年多了。

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  最开始只是为了解决300名员工不用到会议室,也能够听创始人每周的例会安排的问题;后面放到得到平台让所有用户看,其实就是让员工和用户之间的界限就越来越模糊,进而一起帮它打造产品,这也是开放的核心目的。

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四、组织赋能

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  现在的组织结构跟以前不一样,有一本书叫《赋能》,一位美军司令官写了美军的组织变化,从“军司层级汇报”模式,变成“总部平台+特种部队”的模式。

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  中部平台在航空母舰、大楼里提供全球化的卫星数据,真正干活的就靠十几人的特种部队。特种部队和总部之间,特种部队是总部的领导,把总部的信息当作备选,然后自行决定如何执行。

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  这个模式在华为已经做了8年,任正非8年前就提出,“未来的战争是班长的战争,要让一线听得见炮火的人来呼唤炮火”。这种组织模式在失控的世界里应该是王道,只要混乱,就必须采用游击队+总部信息化的模式。

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  我们要去研究这样的组织,要去对比看看我们自身的企业应该如何转变。

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  小前端特种部队的模式,一般是6到12人,包括爆破小组、图迹小组、狙击小组,通信兵、指挥官。

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  案例1:京东产销团队

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  京东的产销团队是做页面销售的,这个团队开晨会,会有一个平面设计师一起,在讨论完了之后团队领导会立马让平面设计师画出版画。

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  现在京东的销售终端不光有平面设计师,还有程序员,京东的程序员分为两大团队,一个团队是做高大上技术研发的,另一个团队打散到业务部门,一起开会。业务端有任何反馈意见,程序员在他的范围之内直接就把鼠标、寻找路线全都找好。

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  当终端功能兵种越来越全时,根本不需要向领导汇报,因为你可以自行决定。要想速度快起来,必须要赋能。

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  华为的“铁三角”就是这个逻辑,但华为做铁三角的时间比互联网公司都长。大家学的时候,不光是要学外在机制,也要学背后的运作机理。

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  案例2:孩子王

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  孩子王,已经在用互联网的方法进行改造。店员变成育婴顾问,通过各种线下活动,把用户吸引到社群里,群里有任何养育孩子的问题,都要及时回答并且24小时在线。

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  一个员工24小时在线还毫无怨言,大家知道为什么吗?

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  因为公司通过系统很清楚地告诉员工,你拉进来的用户,不管消费不消费都是你的用户,只要你在这个公司,将来她办卡做任何消费你都能拿提成。

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  等于员工把人拉进来,维护好群里人的关系,不断提供服务,增加群内人黏性,一旦促成销售就能拿到提成。基于这个人性最基本的想法,员工就会感觉不是她给公司打工,而是公司用一套系统来为她打工。

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  遇到那些销售人员自己回答不了的问题也没关系,因为公司后台有两批人员支持:一批是程序员,他们构建了一套知识网络系统,销售人员可以随时调用;另一批是后台有24小时在线的兼职孕婴专家,任何系统问题,只要一点击就能立刻获得专家回答话术。

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  推动前中后台的变化来激活组织,业务自然蹭蹭往上。从他们HR那儿获悉,推行这种工作模式之后,员工都不愿意下班了,因为员工很清楚自己是利用公司的资源为自己赚钱。

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  如何在组织内部如何构建生机勃勃的生态,推动组织内部之间各种各样的连接??

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  以海底捞为例。海底捞为什么做得这么好?很多人说看它的服务。我多次研究海底捞,觉得最值得学习的是创新。

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  为了让店员参与创新,公司每年设置6000个奖,让每个店员用20个字列出来自己看到公司要改进的地方,后台提交。一旦被评为有价值,会获得50块钱的奖励。这叫创新点子。

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  很多公司的流程都是几年不变,但海底捞的流程经常变,无印良品也一样。它们背后背后都有一套组织净化能力,这叫创新方案。

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  超级组织的标签,是让员工真正快速成长,让员工多休几天假,还要对他们好,好到让他们离不开,这就要求你的组织具有非常强大的内部能力。

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  这就是我今天的演讲,谢谢!

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