【实战学习】管理者委派工作的3步自检

2020-02-02 作者:教育信息   |   浏览(73)

  

【本文观点】

  
 

  老胡一直坚持:团队中的任何一员出现质量不佳或不及时的情况,首先管理者要自检,从发现自己的问题出发。

  
 

  如果认同这个观点,那就继续往下看吧。

  
 

  
 

  
 

  委派工作的结果好坏,是反映管理能力的重要指标。

  
 

  但也是因为“委派”这个词,导致人们潜意识里认为,只要活安排出去了,落实到人头了,做的好坏就是下属执行力和能力的问题。

  
 

  其实,委派没有这么简单,并不是一个简单的收发工作,发出去,收回来,如果这么简单,管理就可以消失了。

  
 

  委派工作的结果好坏,与管理者自身息息相关。

  
 

  不论哪一层管理者,往往存在两个基本的缺陷:

  
 

  1

  绝大多数管理者往往是因为管好了自己而成为管理者,并非就已经具备管理能力。
 

  
 

  一定要清醒地认知到:当被提拔到一个更高的岗位时,并不是你就已经具备了这个岗位所需要的能力。只能说明,你在过去一段时间的优秀,相对其他人而言,更有优势和潜力来承担新的岗位。
 

  
 

  所以,管好事,不等于就能做好管理。

  
 

  管理的三个方面:管人、管事、管环境,你都做到了吗?

  
 

  2

  绝大多数管理者缺乏面对现实的勇气。

  
 

  也许不理解这句话,但在老胡看来,很多管理者的确在回避现实。

  
 

  因为,他们总是喜欢陷入一种习惯,例如:

  
 

  ?跟下属讲了,下属就应该明白了;

  ?安排下属去做了,下属就应该会当作第一要务来执行;

  ?要求说了,下属工作的结果就应该能符合;

  ?讲了具体步骤,下属就一定会按照这些来做;

  … …

  
 

  太多的“应该”,就是不敢于面对现实,现实是:理解有差异、行动有差异、结果有差异!

  
 

  一旦发生了与“应该”的差异,管理者就开启了大脑中的一种评价系统,那就是:执行力不行!能力不行!

  
 

  真的是这样吗?

  
 

  如果你敢于面对现实,就要考虑到下属可能的情况,从现实出发,从委派一开始就要避免出现与自己预期不符的情况。

  
 

  要克服这两个缺陷,就需要管理者在委派工作时,进行3步自检。

  
 

  Step 1??

  明确授权的是“结果”还是“过程”?

  
 

  小A是一个销售助理,负责进行业务数据分析和报告撰写,每周提交给部门经理。经理C是一位事无巨细,亲力亲为的人,在招聘小A之前,这些报告都是他亲自做完后提交分管副总。

  
 

  为了培养小A,使其迅速上手工作,C经理把自己做的几份报告拿出来给他参考,模版固定好,千叮万嘱不要改动,哪里一定要用饼图,哪里一定要用黑体字… …非常详细地进行“指导”,很快小A就能“复制”经理的报告。

  
 

  但几个月后,分管副总要求业务分析报告要有创新,不能千篇一律,能发现问题,能预测问题,能提出针对性建议等。

  
 

  C经理潜意识里却认为小A已经合格了,自己也总在过去的模式中,新的报告交上去却被狠狠地批评了一顿,被认为是做表面文章。

  
 

  经理回头就把小A也原话狠狠批评了一顿,小A不敢说话,内心十分委屈,脑袋里也完全没有想法。

  
 

  
 

  其实很多情况下,跟这个案例一样,很多管理者正是因为担心下属接受任务后,做出来的效果与预期有差异,因此授权的不是结果,而是具体怎么操作的细节。

  
 

  这样的授权,看似交付给了员工,却逐渐形成了员工不擅于思考的状态,上级交待什么做什么,主动性和创造性自然就严重受损。

  
 

  授权,要给员工结果,让他们去完成过程。

  
 

  授权,并不是要完全沿着脚印去走,一步也不能错。

  
 

  如果下属是新手,那就可以培训他基本的要点,要允许犯错,用结果复盘,才能成长。

  
 

  如果第一步错,员工就已经丧失动力和思考了。

  
 

  Step 2??

  明确告诉下属所授权事宜的优先级与交付时间

  
 

  作为上级,多数人都有一个误解,认为自己交待的事情,下属就应该作为最重要最紧急的去执行。但往往结果并非如此,上级则陷入提升下属执行力的困境中。

  
 

  老胡在上百家企业的调研中发现,90%以上的管理者在授权下属去完成一项工作时,往往很多语言花费在了描述这件事情的重要性和背景之上,但却忽略了一件事,那就是:明确当下授权的这件工作的优先级和交付时间。

  
 

  下属一定有很多正在进行的工作,当坐在上级面前接受新的任务时,他可能真的明白了这件事的重要性,也一定记在心里,但一回到原来的工作环境,就容易被各种各样的任务和打扰所影响,把刚刚交待的工作优先级悄悄地后移,甚至遗忘。

  
 

  直到有一天,上级问到之时,才发现没有启动或严重滞后。

  
 

  这种情况非常多,请记住,在责怪下属之前,要面对一个现实,你的优先级不代表等同于下属的优先级,请你明确告诉他这件事情什么时候要完成,在所有工作中的优先级要排在什么水平!

  
 

  老胡更欣赏这样的委派——

  上级:“… … 这件工作的重要性已经说过了,我希望你把他当作当前要务,在下周三下班前一定要给我一份完整的初步方案。”

  
 

  Step 3??

  一个老胡私囊傾授的绝招:加一个“最近一次反馈时间”

  
 

  有位总经理这样说:“交待下去的事情,就像石沉大海,冒个泡就没音了。非要自己去追,去跟,才有反馈。自己一忙起来,往往就忘了,回头再去了解进展的时候,从来都没有好消息,因为很多问题都不知道,要么搁置了,要么带着错误一直错下去了。”

  
 

  这个现象,往往容易引起管理者们的共鸣,那就是员工的反馈不及时、不充分。

  
 

  管理的目的,不是出了问题后才去解决,而是尽量避免出错。

  
 

  在委派工作时,应该加以控制,不管这件事情是一周完成,还是一个月完成,或者更长时间才能完成,都应该明确告诉下属:请在XX(日期)给我一次反馈。

  
 

  这句话很重要,授权不是只有到了收获结果的时候才知晓,而是在过程中加以适当的控制,从管理上明确下属的最近一次反馈时间,届时再根据反馈情况进行指导和明确再下一次反馈时间。

  
 

  反馈很重要,不要把它变成随意的东西。

  
 

  如果你重视反馈,就请在所有的工作计划表上,加上你所关注环节的“最近一次反馈时间”,并明确反馈形式(面谈、邮件或电话等)。

  
 

  加了这句话,就叫做敢于面对现实,因为下属不反馈,往往有三点:

  
 

  A.过程不顺,不敢说,怕被批评;

  B.自认为过程太顺,不需要反馈,结果隐藏了很多问题没发现;

  C.没有反馈上级的意识。

  
 

  而你作为上级,标注“最近一次反馈时间”,就是在帮助下属,从一个下属眼里的评估者,变成共同承担者。

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