企业绩效管理

2020-01-19 作者:机构动态   |   浏览(83)

  现在越来越多的中小企业开始意识到人力资源管理的重要性和进行绩效管理的重要性。但是,大多数中小企业的历史不长,其人力资源管理工作的基础十分薄弱,中小企业推行绩效管理,笔者通过多年的咨询实践,谈谈以下体会:
第一,从部门考核体系的建立开始。通过多次咨询项目的实践,笔者总结出一条经验:对于大多数中国企业来说,一次性将绩效考核推进至公司全体员工,难度极大,效果不佳。故应从某一部门考核体系的建立开始,先试点,待推行一段时间后再考虑向下推进。而且,对于中小企业来说,岗位的概念尚不明晰,更难以一步到位了。
第二,考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为主。上文笔者也提到,中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行,在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中,行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法,不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间,具有一定难度,但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以,这两种方法较适合中小企业。其中,KPI较适合于对部门作考核,标准考核适用于对个人的考核。
在这两种方法之外,也可以酌情考虑采用工作任务考核法,但应注意控制应用范围不宜过广,可以在某些关键岗位、关键事件上采用,而不必全面铺开。
第三,考核周期为季度+年度。若以月度作为考核周期,对于一个人力资源基础薄弱的企业来说,无疑太短了,甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦,对考核产生逆反心理。这是我们不愿意看到的。所以,可以季度为周期进行日常考核,同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外,对于销售、生产等业务部门,可以酌情缩短考核周期,以体现考核业绩导向的及时性。
第四,绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。
(五)优化薪酬管理体系
在考察了多家企业之后,笔者发现,尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业,在薪酬管理方面常存在如下问题:一,纵向大锅饭被打破,但横向大锅饭依然存在,例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平,几乎没有差距;二,没有明确的薪酬结构;三,薪酬的确定较随意,谈判工资制员工比例过高,导致薪酬体系缺乏系统性;四,薪酬调整没有科学的方法,随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点,但一定可以找到其中的一点或几点。在中小企业建立薪酬管理体系,实际上就是要解决上述的这些问题。笔者认为,可以从如下方面着手:
第一,从岗位管理体系优化开始。前文指出,岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础,对于薪酬管理体系尤为重要。在咨询过程中,笔者发现,一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例,在进行薪酬体系套改的过程中,项目组和客户高层发现,很多矛盾总是很难调和,无论如何调整岗位级别、薪酬水平,都仍然不能避免如下情况:同一岗位的员工,有的薪酬增幅巨大,有的却增幅极小甚至会为负。也就是说,薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深入调研,我们发现,问题并不出在薪酬管理体系本身,而是因为人岗不匹配,即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任,此类员工过去一直拿着较低的工资,大家也平安无事,但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制,则矛盾便暴露出来了。所以说,企业推行薪酬改革,必须花大力气优化岗位管理体系,进行岗位清理,特别是实现人岗对应。
第二,适当压缩薪酬级别,打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象,也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础,参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略,即向关键岗位倾斜,例如制造业的研发和销售。
在理想状态下,根据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多,对于管理基础薄弱的中小企业来说,直接套用这一结果将会激化矛盾。因此,可考虑采取较少的薪酬级别。例如,评估结果中中层正职的级别即有5、6级,普通员工有10余级,则分别可以调整成3级和6级,以消弭矛盾。与大型企业相比,中小企业的岗位相对较少,也具备压缩薪酬级别的条件。
第三,控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说,可能大部分员工都是谈判工资制,企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大,人数增多,仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势,必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系,逐渐减小谈判工资制员工的比例,以提高管理效率,降低管理成本。
第四,建立绩效和薪酬的关联。一方面,要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定,另一方面,要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。
在岗位、绩效、薪酬之外,人力资源管理体系还包括培训、职业发展等其他模块。实际上,在解决了基础性的岗位、绩效、薪酬问题之后,秉持中小企业建立人力资源管理体系的几点要领

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