三力合并打造有动力的企业培训体系

2020-02-05 作者:机构动态   |   浏览(146)

  
你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。一句话把学习和培训的重要性及紧迫性表达的淋沥尽致。然而培训天天搞,可是培训效果却差强人意?老板是不见效益不肯花钱;内部讲师是赶鸭子上架(本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架);学员是迫于无奈,身在曹营心在汉;众人怨声载道,培训管理者是吃力不讨好。综观其原因,本人认为与培训体系的建设有很密切的关系。
虽然培训的经济效益不好评估,可没有哪个老板不重视培训的。学员虽有惰性(是人都有惰性),可没有哪个不怕落后就要挨打的。所以,建立全面、高效、有动力的培训体系是当务之急。有启发于海尔张瑞敏的斜坡球体论与ISO9000的PDCA模式,现归纳出三力培训体系,供同行们参考与讨论。
培训需求
企业战略是公司前进的方向,也是培训的方向,属于长远的培训需求,也是最重要的需求。根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求。目前大多数企业的人力资源管理或培训还未达到战略的高度,参政议政的机会缺乏,所以对培训的战略需求即培训的方向认识不足、把握不够。另外,由于层级的关系,培训管理者缺乏与公司高层对话的能力。
三力之一:牵引力-激励
不管是学员还是讲师,胡萝卜的魅力远胜过大棒的威力。但前提是公司的前景要好,学员的直属上司晋升的潜力要高,公司的晋升体系要通畅,否则胡萝卜的激励是乏力的,是缺乏长期效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业文化,包括公司的价值观、使命感、危机意识、进取心、创新意识。
三力之二:推力-考核
人们只会做你检查的事,不会做你希望的事.由于大多数公司培训模块与人力资源其它模块脱节,导致融合不够。培训首先要和新员工转正、老员工晋升机制结合起来。其次,培训要和每年一次或两次的调薪结合起来,包括年终的奖金或分红。最后,培训必须与淘汰考核机制结合起来。要做到以上三点结合,公司高层必须支持、认可培训,否则是很难推行下去的。
三力之三:止动力-惩罚
由于培训需求的调查或分析不够、内部讲师的水平不高或付出不够、培训设施和环境不好及其它原因导致学员的积极性不高。三天打鱼,两天晒网是不能做好培训的。所以适当的惩罚是必需的。如:学员退到、早退、缺勤、考核不及格;讲师未事前通知临时不上课等。
以上三力按止动力、推力、牵引力依层次递增。牵引力是胡萝卜,推力是大棒,止动力是挡板.只有这样,按照PDCA无限循环,培训体系才会日臻完善,并更上一层楼。
培训体系的基础-预算、制度、流程
不做预算、没有预算的培训体系是空中楼阁,是只要爱情不要面包的柏拉图式精神恋爱。有了预算,还要规范培训制度、培训流程。正所谓:没有规矩,不成方圆。
接下来,简单谈谈PDCA的培训执行模式:
Plan:培训计划
制定培训计划的前提是在做好培训需求调查、评估的基础上。首先是三五年的长期计划(很少有公司做这样的计划),再才是年度计划(做过ISO9000的都知道做年度计划),然后要分解成季度或月计划,最后落实到每一次的培训计划。
Do:培训实施
培训实施有四个不可或缺的主体:讲师、学员、课程(教材)、设施(包括环境)。一切培训活动是以学员为中心。所以培训前要做好学员的需求调查、了解学员的背景、区分学员的层次;培训中要注意与学员互动;培训后要收集学员的反馈,指导、督导学员将知识技能用于工作实践,努力提供或创造学于致用的机会和环境。
Check:培训评估
培训结束后做好学员反应和知识的评估,课后七天、一个月或更长时间做好学员行为、绩效的跟踪。这里讲的评估,当然还包含对讲师的评估以及对培训组织者的评估。
Action:改进没有最好,只有更好。
在Do和Check之间我建议加一个环节-转化,这是大多数培训管理者容易忽视的一个环节,也是最重要的一个环节。没有转化,我们仅仅能做第一、二级评估;没有转化,学员永远学到的只是知识,不是技能。没有技能提升,不会产生效绩,也不会得到老板、学员的认可。知识不是生产力,知识的运用才是生产力.如果仅仅是口头上要求学员回去后加于运用是没有效果的,培训管理者应将培训转化定成制度、做成表格,并加于追踪。

培训体系是房屋的框架,是人体的骨骼。体系不齐全、不健康还谈何效果,谈何动力?皮之不存,毛将焉附?
 

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