别把绩效考核当成“小菜”

2020-02-04 作者:职业技能   |   浏览(155)

  【背景】

  Ac公司的绩效考核方案实施不久,人力资源部就开始接到部门经理的投诉和质疑:

  1)绩效指标的达标值员工认为不合理,达不到,很难接受;

  2)绩效指标的标准如何定没有历史数据,部门经理无法把握合理的尺度;

  3)绩效指标是不是本身就有问题?以前没有这些绩效指标也一样工作

  4)有绩效指标反而多了很多麻烦事儿,管理应该简单化,现在却越来越复杂;

  5)……

  人力资源部开始彷徨,请示老板怎么办,老板认为新事物开始不习惯难免,于是,开会强调绩效考核的重要性,必须坚持做下去……得到老板指示之后人力资源部继续推进,结果发现:

  ?每个员工的绩效考核的分数基本满分;

  ?一些评估表的评语内容都十分类似;

  ?部门经理在绩效考核中扮演了老好人;

  ?还有些部门经理认为绩效考核的表格太繁琐;

  员工对于绩效考核的投诉增加,抱怨上司不公平、抱怨公司变相克扣工资、抱怨“会哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的关系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……

  这边的抱怨还没有得到化解,老板就听到一些企业引入绩效项目同样失败的案例,开始怀疑自己引入几十万的项目是否过于草率……

  【分析】

  首先,绩效考核常常因为没有锁定绩效,指标的界定不是陷入细节,就是无法量化,如此的绩效考核往往忽略了终极成果,高分低业绩,低分出业绩的怪诞局面频频出现。

  其次,绩效考核若没有年度预算做牵引,经营计划做杠杆,行动计划做基础,绩效就失去了标杆,考核的尺度必然失去公正性,团队便扯起“计划不如变化快”幌子,而逃避或拒绝编制行动计划,没有计划等于正在“计划失败”

  再则,年度预算各个业务老大若不能共商共议,就必然陷入各自为政乃至各自为战的局面。因销售不对回款承诺,财务无法预测资金流量,资金流量无法预测,公司自然无法承诺各个领域的开销权限,(人财物最终都将是财力的支出),为此,公司的分权授权就会受到影响,这样势必导致“一支笔”现象的必然产生。

  若预算没有形成共识,年度目标和经营计划自然是一个“拍脑袋”的结果,计划就像脚踩西瓜皮,进度走哪算哪。

  最后,绩效考核必须在经营管理数据的佐证下,才能获得归集统计分析的资格,在此基础之上获取的数据,才可能客观评估绩效的水平。很多企业的连基本的业务管理台账都没有建立,何来数据支持?在没有数据支持的前提下1)绩效计划难以平等商议,尤其是对于指标值到底是多少,只能是一场讨价还价的博弈战;

  2)绩效实施过程也因没有台帐支持、缺乏数据追踪,无法即时真实的反映出现状,识别异常,只能“事后诸葛亮”;

  3)绩效考核因实施过程的数据缺失,无法统计自然没有分析,没有分析自然没有依据,没有依据自然只能凭借记忆,用“印象片段”替代评价水平,用“记忆碎片”替代评价能力;

  4)绩效反馈本意是透过共同分析共同商议,消除障碍,分享成功,确定新目标,结果因数据匮乏主管只能自圆其说,员工听得云山雾罩。

  所以绩效考核不是一套指标,一本制度可以简而概之的“小菜”,由绩效考核所牵引出来的一定是管理的“满汉全席”。

  
 

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