三星李相铉:望远镜和显微镜

2020-01-06 作者:最新资讯   |   浏览(140)

  报道: “生于忧患,死于安乐”。这几乎是三星集团中国社长李相铉经常提起的警惕之词。在全球市场上,三星电子都保持着凶猛的攻势和强势的增长。
三星电子的第三财季业绩报告,公司净利润达到约23.5亿美元,较去年同期增长46%。三星电子中国也是保持着强劲增长。
在种种利好的刺激下,行为低调、思维缜密的李相铉仍强调如何“克服自满”。在接受《财经时报》专访时,李相铉表示了这种强烈的忧患意识,他说:“三星以前当然可以说是获得了成功,但三星以前的成功并不能保证三星在今后10年继续成功。相反,以前的成功还可能成为负担,会阻碍今后的成功,在今后急剧变化的数码时代,不能让员工随时有自满情绪,不能让自满情绪侵入公司内部。”
李相铉如何使三星中国保持理性增长?
增强忧患意识
“中年危机”正成为不少IT企业的写照,他们变得更成熟了,他们越来越强调process(流程),却在丧失passion(激情),三星电子有否类似的困惑?
李相铉给出了否定的答案。李相铉认为,很多企业随着规模扩大和业务逐渐发展,员工的热情没有像以前那么高涨,士气越来越低迷了。三星为了刺激员工的激情,采取的是内外兼施的忧患之道。
首先是外部环境。李相铉表示:“从三星电子所涉及的业务领域来看,半导体到TFT、手机、笔记本电脑、通信等,这些都是属于业界比较高端的技术。技术、市场等都是发展得非常快,这种变化使三星的员工总是保持一种很紧张的状态,不能有一星半点的松懈,这是由客观环境决定的,这样的公司要想保持发展,必须在技术上领先,绷紧一根弦。”
其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围,使员工总有一种意识,要赶在变化的前面。“在公司的内部,从上到下保持一种紧张感,绷紧那根弦”。
第三,通过制度安排进行刺激。“从公司的制度体系上讲,公司对员工的努力会有一个很公平的评价、奖励,这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识,不是施加压力给他”。
CEO的望远镜与显微镜
55岁的李相铉属于沉静领导。比如,自2003年2月上任三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁以来,李相铉的第一个动作是,先花一段时间把中国从南到北走了一圈。李相铉对自己的评价是“属于看得比较长远,但也能够看清眼前,比较脚踏实地的人”。
李相铉打了一个比方,一个CEO应当要有一架望远镜,也要有一部显微镜。“这样做事情,既能保证未来预测,大方面没有失误,小的方面也做得比较踏实”。
李相铉非常强调望远镜,也就是战略的作用。关于战略和执行的关系,李相铉认为成功的企业,战略占70%,执行占30%。“就像下围棋,有九个定点,如果是外行的话,考虑的可能是细节的问题,如果是一个内行的话,他可能考虑如何先占领定点,这个是非常重要的,占领这些定点能够使自己具有绝对优势。对企业来说也是,占领了定点就把握住了大方向,从一定意义上说可以左右企业成败,若是把精力眼光只放在细节方面,对企业长远发展是不利的。”他说。
三星(中国)的新突破
2004年正成为三星的转折之年,李相铉也表示,现在的三星,正在进入一个新的战略转型期,向以产品高级化、个性化为基础的品牌中心过渡,把中国作为最重要的海外业务与品牌拓展市场。
上任一年多,李相铉率领团队做的最重要的决策之一,就是建设三星在中国的销售体系,包括组织建设、人员扩充、形成网络,并已经取得初步成果。要想使三星在中国继续保持凶猛的势头,李相铉仍然需要再谋取新的突破: 一方面是继续强化本土化,除了研发、营销之外,人才开发也变得越来越重要。另一方面是全球化。李相铉称:“不仅停留在当地化阶段,应该向更高层次发展,与全球化结合。通过在美国及其他国家当地化发展,回头看中国,还是存在很多不足,我们会继续努力,当然这不是短时间内能够实现的,希望有一个中长期规划,在前进的过程中修缮不足。三星在中国已经有很多研究机构,今后对研发方面还会做规模很大强度也很大的投入。”
身处快速变化的数码时代,李相铉也坦言挑战巨大,“三星目前有26个生产企业,6个销售企业,若干研发机构,我希望能够发挥它们的协同效果,达到最大化。最实质性课题就是对当地人才的挖掘及培养,使这些人才成为三星中国发展的中坚力量,这是一件考虑最多的问题”。
“有所区别”的人才战略
《财经时报》:在商业上,三星电子强调一种“有所区别”的策略,在人才战略上,三星电子是否也是一种“有所区别”的战略?
李相铉:关于人才,不少大公司都非常重视,这点三星和其他公司没什么区别。三星和其他公司的“有所区别”,可以从以下几个方面解释:
首先,三星是19世纪30年代创立的公司,三星的经营理念包含有很重要的一条,对人才的重视。三星从创立开始就把对人才的重视根植于理念当中,贯穿于企业经营的实践中,由于历史比较悠久,我们的实践也比较悠久。
其次,三星也有培养人才的长期战略眼光,现在来看,三星很多高层人员都是三星一步步培养起来的。同时,三星对人才没有偏见,选择人才的标准没有学缘、地缘、血缘这种因素,它的选拔人才的制度、对待人才的态度都是以能力为基础的。
《财经时报》:在人才战略上,你花费精力最大的是哪些?
李相铉:在人才方面,我最重视的两个事情是,员工对本职岗位的责任感和主人翁意识,这是最重要的,它表现在员工的工作热情和工作时的意志力。如果有了这两点,这个员工即使遇到困难,自身从想法上会把困难化解,不认为是多难的事情,想方设法把它克服,产生很强的意志力,促使他克服工作上的各种困难,赋予他挑战精神。另外,在具体的人才培养方面,有一些非常具体的措施,但最重要的还是责任感和主人翁意识,把这根本的两点充分保障了,即使具体的工作有一些疏漏,这些最根本的看法,也可以弥补不足。
《财经时报》:三星除了赞助体育,也在公益事业上投资巨大,比如曾赞助“中韩友谊林”,三星是出于什么考虑?
李相铉:三星的公益活动已成为三星战略中的一个轴心。三星在经营理念上倡导“分享经营”,具体来说就是和社会、和更多人一起共同创造财富、共同富裕。因体育方面宣传的力度较大,范围也较广,所以使它成为一种显而易见的公益活动。
除了体育方面,三星在学术教育、文化艺术领域、志愿者服务、环保方面都在进行。比如大学生西部考察活动、全国重点大学奖学金资助、中韩学生为抵御沙尘暴而进行的植树活动以及扶助社会活动等等。总而言之,三星公益事业是在“分享式经营”的基本理念下,从长远来看,将经营成果扩大分享范围。
《财经时报》:三星电子曾一直赞助体育,三星电子在公益活动上是否也有一个长期规划?
李相铉:三星在中国的各企业到2002年为止都是自发的贡献于所在地的一些公益活动,而三星北京总部公益事业主要是集中在体育方面。2003年,我们成立了三星中国社会公益团,除强化、扩展已开展的各公益活动外,再有就是使这些公益更加系统化、组织化、制度化,另外就是从专注体育方面转向更广泛的领域。
举一个例子,三星新员工都有一个入门培训,其中有一项就是公益教育,主要是灌输三星公益理念,体验三星的公益活动,这是三星员工必须承担的义务,必须经历的一个阶段。到2008年北京奥运会,三星在体育方面肯定还会有很多活动,但在环保、奖学金资助及扶助社会活动等方面,也会做更广泛的强化。
李相铉档案
2003年2月,担任三星集团中国总部社长和三星电子大中华区总裁。来中国之前,是三星电子韩国国内营业事业部的社长
1991年12月,进入三星电子
1979年,进入三星集团会长秘书室
1976年,进入三星旗下的第一毛织株式会社企划调查室
 

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